績效考核指標設計是企業(yè)推行績效管理的關鍵所在，之所以有不少企業(yè)實施績效管理失敗，大部分原因是績效指標選取不合理，績效考核的指揮棒發(fā)生了方向性錯誤。

關鍵績效指標是衡量企業(yè)關鍵結果領域的幾個核心指標，是衡量工作是否做好的幾個關鍵點?？冃е笜嗽O立是否科學將直接影響到績效管理的效果，要使得績效指標設立科學、合理，就必須堅持六大原則：

少而精原則

1、20/80原理。

2、什么都想考，最后什么都考不好。

2014年我曾給一家大型企業(yè)做績效管理，他們有一個會計提交了一份績效考核表，里面羅列了30多個考核指標，把復印報銷憑證都列成考核指標。

可想而知，這樣的考核能有效果嗎？

當你什么都想考核，最后你會發(fā)現什么都考不好。

KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；

而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。

因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

層層分解原則

1、從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略。

2、從下至上：員工、部門與公司的目標和戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。

2017年我曾經給一家大型國企做績效咨詢項目，在走廊公告欄看到他們的績效考核結果，除了一個員工考核等級是“良好”之外全是“優(yōu)秀”，大家可能覺得這家企業(yè)一定做得很好，但是董事長后來跟我說他們企業(yè)出現業(yè)績大幅下滑。

經過調研發(fā)現，他們的考核方法全是主觀定性評價，都是為了考核而考核，為了發(fā)獎金而考核，并未建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理體系。因此，這家企業(yè)績效管理流于形式，員工怨聲載道。 

根據企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，搭建“公司級、部門級、崗位級”三級績效指標體系，形成自上而下的績效指標分解體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經營活動；

對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。

最終，將個人目標與公司目標進行有效統(tǒng)一，讓績效成為公司戰(zhàn)略落地的有效抓手，否則就會出現個人與公司相背離的情況。

良好平衡原則

1、過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額）。

2、財務與非財務相平衡（利潤率與關鍵崗位人才流失率）。

3、短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）。

2011年我曾給一家大型企業(yè)推行績效管理，他們對銷售業(yè)務人員只考核銷售收入這一結果性指標，不少業(yè)務員不重視客戶關系的維護，使得幾個大客戶流失，直接影響到企業(yè)長遠的業(yè)務發(fā)展。

后來，對業(yè)務員增加了客戶關系維護、市場品牌推廣等系列過程性指標。因此，在績效考核過程中，應建立以結果性指標為主、過程性指標為輔的指標體系。

平衡計分卡理論認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。

組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、顧客、財務。

因此需要財務與非財務指標相平衡。

另外，還應將短期指標與長期指標平衡，例如信息化投入會帶來當期利潤下滑，但是對公司長遠發(fā)展會非常有利的。

可控制原則

1、在職責范圍、權限內可以控制的。

2、指標值設制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經過努力可以達到的。

在績效考核推行之前，先要梳理部門職責和崗位職責。

如果職責不清晰是無法考核的，各部門或崗位的職責是績效考核的范圍，超出職責范圍的考核是沒有意義的。

如果目標值設置過高，對員工不愿意去努力實現目標，最后使得考核失去激勵性；

如果目標值設置過低，員工不用努力就達成了，員工不重視考核指標了。

因此，目標值不能設置應合理。

利益優(yōu)先原則

1、各方面的利益綜合考慮。

2、公司總體利益優(yōu)先考慮。

指標設計首先綜合考核各方利益。

我曾經給一家文化企業(yè)做績效管理，關于職能部門與業(yè)務部門之間的考核分配問題爭執(zhí)很久，原因就是各個部門之間利益如何分配。

內部公平性永遠是組織內部管理的核心問題。

績效考核應有效平衡各方面的利益，否則某一個部門或群體抵觸績效考核，導致考核難以推行。

我們一直強調績效考核的戰(zhàn)略導向性，應該以公司總體利益優(yōu)先，不能讓個人利益凌駕于公司利益之上，例如一方面公司持續(xù)虧順，另一方面員工不斷增加薪酬待遇。

因此，從績效考核的機制設計上，應將個人收入分配不僅與本人關聯，還應該與公司績效有效關聯；部門利益與公司績效有效關聯。

崗位區(qū)分原則

根據不同的崗位、工作職責的的特點，區(qū)別制定只對崗位、不對人。

如果保證績效考核的有效性，那么必須保證績效考核指標具有針對性。

在2014年，我給一家企業(yè)做績效管理，他們用同一份績效表考遍全公司的員工，最后我問他們，業(yè)務人員與技術人員工作特征差別這么大，你們如何考慮他們的崗位獨特性？這種做法通常都是流于形式。

績效考核必須立足各部門或崗位的職責。

由于不同崗位的職責和任職資格要求差別性較大，因此，考核指標應與部門職責說明書或崗位職責說明書相結合，依據職責劃分有針對性的定制化設計。

只有指標具有針對性了，考核才能落到實處，才能被有效推行下去。

綜上所述，以上六大原則是我們各大企業(yè)實施績效管理應堅持的主要原則。

每家企業(yè)應該將以上六大原則與本企業(yè)實際情況相結合，只要績效考核方法正確，取得績效管理成功并不難。